當(dāng)一個(gè)品牌陷入困境時(shí)，首先關(guān)注核心客戶(hù)群。先愛(ài)你擁有的客戶(hù)，然后再關(guān)注你沒(méi)有的客戶(hù)。當(dāng)一個(gè)品牌陷入困境時(shí)，重新激發(fā)、保護(hù)和加強(qiáng)核心客戶(hù)。它是無(wú)錫logo設(shè)計(jì)核心理念，將盈利融資周轉(zhuǎn)，并為未來(lái)提供平臺(tái)。

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，哈雷戴維森急需振興。無(wú)錫logo設(shè)計(jì)公司首席執(zhí)行官喬森澤茨（jochenzeitz）正在進(jìn)行一次徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以使哈雷戴維森重新走上持續(xù)盈利增長(zhǎng)的道路。澤茨正在放棄他繼承的計(jì)劃。以前的策略是用更小、更不強(qiáng)大、更便宜的型號(hào)來(lái)吸引新的、更年輕的客戶(hù)。它不起作用。哈雷戴維森關(guān)閉了其核心客戶(hù)群。而且，未能吸引新客戶(hù)。為了把笨重昂貴的哈雷從經(jīng)銷(xiāo)商那里搬走，大自行車(chē)打了折扣，進(jìn)一步損害了哈雷品牌的形象。

從現(xiàn)在起，哈雷戴維森將不再是廉價(jià)的、小排量的摩托車(chē)，而是專(zhuān)注于那些讓哈雷贏得摩托車(chē)界聲譽(yù)的又大又貴的摩托車(chē)。他的首要任務(wù)是專(zhuān)注于哈雷的核心客戶(hù)群，以及他們對(duì)擁有哈雷的熱愛(ài)。

無(wú)錫logo設(shè)計(jì)理念的先進(jìn)性始于核心

對(duì)于一個(gè)陷入困境的品牌來(lái)說(shuō)，關(guān)注核心客戶(hù)是明智之舉。當(dāng)前的目標(biāo)必須是恢復(fù)和修復(fù)與最有價(jià)值客戶(hù)的品牌關(guān)系。這意味著加強(qiáng)他們喜歡的品牌。這正是澤茨所做的：他并沒(méi)有把自己的核心客戶(hù)視為理所當(dāng)然。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)楹诵目蛻?hù)——那些擁有持久品牌忠誠(chéng)度的客戶(hù)——對(duì)盈利能力特別有價(jià)值。

把核心客戶(hù)視為理所當(dāng)然的是死亡愿望營(yíng)銷(xiāo)。除非你的客戶(hù)是被俘虜?shù)氖鼙姡ㄓ刑囟ê骄€(xiàn)的航空公司），否則你就有可能疏遠(yuǎn)那些作為你寶貴基礎(chǔ)的人。愛(ài)你的忠誠(chéng)者。崇拜你的核心。

無(wú)錫logo設(shè)計(jì)公司在20世紀(jì)90年代進(jìn)行的一項(xiàng)重要研究表明，隨著品牌忠誠(chéng)度的提高，由于競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格促銷(xiāo)而導(dǎo)致的變節(jié)可能性降低。他總結(jié)說(shuō)，減少5%的叛逃可以增加25%甚至更多的利潤(rùn)。

其他研究表明，吸引新顧客的成本是保持顧客忠誠(chéng)的成本的3-4倍。然而，風(fēng)險(xiǎn)投資公司Kleiner Perkins（2018）最近的研究表明，客戶(hù)獲取成本正在攀升。獲得一個(gè)新客戶(hù)要比滿(mǎn)足一個(gè)現(xiàn)有客戶(hù)花費(fèi)更多。

對(duì)于一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，失去一小部分核心客戶(hù)將造成不成比例的收入損失。哈雷戴維森以犧牲核心客戶(hù)為代價(jià)來(lái)吸引新客戶(hù)的做法是錯(cuò)誤的。結(jié)果如何？哈雷戴維森（Harley Davidson）經(jīng)歷了連續(xù)五年的糟糕收益。

冠狀病毒使許多市場(chǎng)陷入混亂。然而，相對(duì)而言，一小部分忠實(shí)于品牌的客戶(hù)可以讓你的品牌經(jīng)久不衰。在冠狀病毒期間表現(xiàn)良好的品牌企業(yè)，如坎貝爾、卡夫亨氏和Clorox仍能保持其增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額。

無(wú)錫logo設(shè)計(jì)理念研究表明，平均而言，10%的客戶(hù)占利潤(rùn)的50%以上?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review，2014年）發(fā)表了一項(xiàng)研究報(bào)告，該研究使用了尼爾森掃描儀（Nielsen scanner）對(duì)124種包裝消費(fèi)品的數(shù)據(jù)，結(jié)果顯示，10%的某一類(lèi)別客戶(hù)占銷(xiāo)售額的30%-70%，利潤(rùn)份額甚至更高。例如，卡夫Velveeta的數(shù)據(jù)顯示，該品牌的主要發(fā)燒友（10%）占利潤(rùn)的50%。

《華爾街日?qǐng)?bào)》在對(duì)哈雷戴維森（Harley Davidson）的分析中指出：“哈雷多年來(lái)推出的新車(chē)型也未能吸引客戶(hù)，目前的產(chǎn)品線(xiàn)充斥著滯銷(xiāo)摩托車(chē)。去年11款車(chē)型加起來(lái)占零售額的6%左右，而10款熱門(mén)車(chē)型的銷(xiāo)量占到了三分之二以上?！?/p>

哈雷戴維森（Harley Davidson）的一家大型經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)Zeitz專(zhuān)注于核心客戶(hù)和他們喜歡的摩托車(chē)發(fā)表了評(píng)論，“該品牌正在恢復(fù)到我們一直以來(lái)的樣子?！盳eitz告訴分析師，“我現(xiàn)在經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)我們的消費(fèi)者正在老化。嗯，我老了，就像他們說(shuō)的，我現(xiàn)在想騎馬?！?/p>

無(wú)錫logo設(shè)計(jì)理念—周轉(zhuǎn)策略與增長(zhǎng)策略

當(dāng)然，品牌要成長(zhǎng)和持久，就必須吸引新客戶(hù)。然而，轉(zhuǎn)機(jī)是不同的。當(dāng)一個(gè)品牌失去顧客時(shí)，首要的是停止流血。在成功支撐起忠誠(chéng)的基礎(chǔ)之后，品牌可以專(zhuān)注于增長(zhǎng)。增長(zhǎng)戰(zhàn)略是不同的。成功的品牌在招募新客戶(hù)的同時(shí)，繼續(xù)注重品牌忠誠(chéng)度。擴(kuò)大品牌的吸引力。為特許經(jīng)營(yíng)帶來(lái)新客戶(hù)。但是，不要同時(shí)失去客戶(hù)忠誠(chéng)度。品牌客戶(hù)的持續(xù)流失不是持續(xù)盈利增長(zhǎng)的途徑。

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，無(wú)錫logo設(shè)計(jì)公司“實(shí)施了自己的戰(zhàn)略”。澤茨先生支撐核心客戶(hù)群的戰(zhàn)略使哈雷戴維森在截至2020年9月27日的最近一個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)激增。專(zhuān)注于核心客戶(hù)是值得的。

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略不同于增長(zhǎng)戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)品牌陷入困境時(shí)，首要任務(wù)是阻止客戶(hù)群的流失。如果你希望核心客戶(hù)愛(ài)你，就要愛(ài)他們。當(dāng)一個(gè)品牌失去銷(xiāo)量和份額時(shí)，首要的重點(diǎn)必須是鞏固核心客戶(hù)群。換言之，崇拜核心或你的品牌是做的。最終，健康的品牌目標(biāo)是更多的客戶(hù)，更多的頻率，更忠誠(chéng)的品牌，更多的收入，更多的利潤(rùn)。