絕大多數(shù)組織每周召開某種形式的領導班子會議。無錫新吳區(qū)廣告設計公司的關(guān)鍵成員向管理團隊和組織的領導匯報勝利和進展的最新情況，并對偏離正軌的計劃、停滯不前的指標或其他潛在問題提出擔憂。

在所有的領導環(huán)境中，企業(yè)都必須實時收集正面和負面信息，以便根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。在危機中，這一點更為關(guān)鍵。

2016年，當艾倫出任福特汽車公司無錫新吳區(qū)廣告設計公司首席執(zhí)行官時，福特正面臨著一場生存危機。雖然許多領導人都會被這樣一個嚴峻的挑戰(zhàn)所擊退，但穆拉利被迫離開波音公司的高管職位，加入福特公司的原因正是：有機會重振一個標志性的美國企業(yè)。

穆拉利是波音公司杰出的領導者，擔任商用飛機部門的首席執(zhí)行官，并領導波音777的開發(fā)——這是波音公司歷史上最賺錢的飛機。他還以透明、基于團隊的領導方式，幫助公司度過了9·11危機。然而，即使與這段經(jīng)歷相比，福特也提出了獨特的領導力挑戰(zhàn)。

我最近聽到穆拉利描述了他在福特召開的第一次領導團隊會議。每個人都準備好了他們的最新情況，并報告了大量的“綠燈”，或者說是正軌上的倡議。然而，這些更新顯然與現(xiàn)實不符。盡管福特2006年虧損170億美元，但穆拉利的主要高管們?nèi)栽诎凳疽磺卸荚诎从媱澾M行。只有當計劃損失創(chuàng)紀錄的金額時，這才可能是真的。

穆拉利很快意識到，福特之前的領導層創(chuàng)造了一種環(huán)境和文化，高管們在分享壞消息或潛在問題時感到不安全。因此，管理團隊沒有突出關(guān)鍵問題，也沒有將這些問題提交領導層解決。福特的管理層生活在一個無知的幸福世界里，缺乏信任和責任感加劇了這種幸福。

無錫新吳區(qū)廣告設計公司為他的團隊設定了一個明確的期望，即他首先重視透明度。他希望經(jīng)理們用紅燈和黃燈來突出潛在的問題，而不是綠燈，這樣福特就可以公開地解決問題和盲點。

慢慢地，但毫無疑問的是，無錫新吳區(qū)廣告設計公司的團隊參加會議時，報告不太精彩，領導層開始對公司的問題有了更準確的了解。對于穆拉利在清晰的愿景和目標基礎上復興公司的更大計劃來說，弄清楚這一點至關(guān)重要。

具有諷刺意味的是，當穆拉利利用組織開放性重振福特時，他的前雇主波音（Boeing）的透明度出現(xiàn)倒退，如今公司陷入危機。甚至在COVID-19問世之前，波音公司就已經(jīng)在為其災難性的737-MAX發(fā)射所帶來的后果而掙扎，這帶來了巨大的財務影響。

每個領導者的一個關(guān)鍵責任是創(chuàng)造一個心理安全和信任的環(huán)境，授權(quán)他們的團隊將問題浮出水面進行分析和辯論，并確保所有的想法都能被聽到而不受懲罰或詆毀。雖然隱藏或淡化問題有助于更和諧的管理層會議，但從長遠來看，這樣做會導致災難性的失敗。

這比今天任何時候都真實。即使是最成功的企業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，今天的公司儀表盤上應該有紅黃兩色的指示燈來突出和面對這些問題。同樣，領導人需要鼓勵對新的想法和觀點進行評估和辯論，而不是置之不理。忽視問題，只在每個人都同意的情況下召開會議，這是災難的根源。

有了領導，我們就有收獲。如果你不給你的團隊一個安全的環(huán)境，讓他們互相挑戰(zhàn)，突出潛在的問題，這些問題將不可避免地讓你毫無預兆地陷入困境。

在無錫廣告設計項目中，無錫新吳區(qū)廣告設計公司通過在線戰(zhàn)略研討會幫助來自世界各地的客戶，在開發(fā)的各個階段，重新定義和闡明在變革的關(guān)鍵時刻使他們具有競爭力的因素。